Vanliga förväntningar medarbetare och chefer har på en ledningsgrupp

Ledningsgruppen måste ha en förståelse för vilka förväntningar de medarbetaren och chefer har som inte sitter med i ledningsgruppen. En medlem i en ledningsgrupp kan ha en helt annan verklighetsuppfattning än sina kollegor och då är det fakta som visar vilken uppfattning som är närmst verkligheten.

 

ledningsgrupp

 

Vanliga förväntningar medarbetare och chefer har på en ledningsgrupp är:

  • att ledningsgruppen har en strategi, en tanke om framtiden och vart företaget är på väg.
  • att ledningsgruppen agerar i frågor som medarbetaren och chefer upplever att de inte har några befogenheter att agera på.
  • att ledningsgruppen har analyserat grundligt hur ledningsgruppens beslut och arbetssätt påverkar resten av företaget.
  • att ledningsgruppen arbetar på ett övergripande sätt.
  • att ledningsgruppen tar genomtänkta beslut och förankrar besluten.
  • att ledningsgruppen har en dialog med medarbetaren och chefer.

.

Vad gör en ledningsgrupp…?

Det finns en gemensam nämnare för vilka uppgifter en ledningsgrupp har. De övergripande uppgifterna för en ledningsgrupp är de samma oberoende om vilken bransch eller på vilken nivå ledningsgruppen verkar på, lokalt eller på företagsledningsnivå.

ledningsgrupp

 

Gemensamma övergripande uppgifter är:

  • Ta fram en omvärldsanalys
  • Utforma huvudfrågor och strategier för dessa
  • Utforma en strategisk affärsplan samt att ha både ett strategiskt och ett operativt effektivitetsperspektiv
  • Utforma och utveckla principer för ledningen av organisationen samt metoder för ledningsarbetet
  • Uppföljning av verksamhetens övergripande nyckeltal
  • Genomföra förändring som behövs utifrån de problem som har identifierats
  • Spridda information om framtida genomföranden av fattade beslut samt säkerställa att det är förankrat hos berörda parter
  • att utvärdera hur chefer som inte sitter i ledningsgruppen klarar av att genomföra de beslut som ledningsgruppen har tagit
  • att utvärdera hur beslut förankras och informatioen sprids till resten av organisationen
  • att utvärdera den egna ledningsgruppens arbete

Ledningsgruppen måste ha en förståelse för vilka förväntningar de medarbetaren och chefer har som inte sitter med i ledningsgruppen. En medlem i en ledningsgrupp kan ha en helt annan verklighetsuppfattning än sina kollegor och då är det fakta som visar vilken uppfattning som är närmst verkligheten.

 .

App som hjälper dig som chef

Den fackliga organisationen Ledarna har tagit fram en app (Chefsflow) för smarphone som visar vilka aktiviteter du lägger ner mest tid på och hur du kan på ett lätt sätt omprioritera dina beslut för vilka aktiviteter som skapar mest värde.

Chefsflow

Du kan följa din utveckling vecka för vecka och kan på ett enkelt sätt se hur det går för dig med hjälp av diagram.

Du hittar mer information om appen här: App Store alternativt Goolge Play

.

Medarbetaren som kör solo

I de flesta grupper finns det en person som kör sitt eget race. Detta betyder inte att personen ifråga vill något illa utan endast att personen har gott självförtroende, engagemang och får mycket bekräftelse. Han, för det är oftast en man det gäller, tar egna beslut utan att förankra de med dig. Detta kan skapa stor frustration hos dig och ställer ditt ledarskap på sin spets. En person som kör sitt eget race är ingen lagspelare men är detta endast av ondo? Nej, menar Stefan Tengblad, professor i företagsekonomi och forskare inom bland annat ledarskap vid Högskolan i Skövde. Att ha en person i gruppen som kör sitt eget race är hanterbart men två stycken blir för mycket och skapar bara problem.

Det positiva med personer som kör sitt eget race är att de skapar dynamik. Givetvis måste personen som kör sitt eget race vara kompetent, intelligent, viljestark och inte utmana dig som chef om makten.

En offentligperson som kör sitt eget race är Carl Bildt.

Läs här en intressant artikel om Carl Bildt som kör solo.

three-ways-wallpaper

3 tips om olämpliga ledaren

En bra ledare ska låta sina medarbetaren utveckla sig själva. Den kinesiska filosofen Lao Zi som var verksam runt 600 talet f.Kr skrev: "En ledare är bäst när man knappt vet att han existerar. Inte så bra när folk lyder och hyllar honom. Sämst när folk hatar honom."

varningsskylt


Vanliga fallgropar när man utser en ny chef och ledare är:

 

  1. SPECIALISTEN - Att utse en medarbetare som är specialist inom sitt område till att bli chef får katastrofala resultat om personen inte utbildas och tränas i ledarskap innan personen tillsätts. Att gå ifrån att själv ha utfört uppgiften till att leda andra att utföra uppgiften är mycket svårare än du tror.
  2. TUFF MEDARBETARE- Många blandar ihop en tuff attityd med att våga ta tuffa beslut. Så kallade "tuffa" medarbetaren blir allt för ofta chefer med argumentet att dem vågar säga ifrån. Det är i och för sig rätt att en chef måste våga säga ifrån men chefen måste göra det på ett rätt sätt. Några exempel på  kommentarer som "tuffa" chefer tar till när de inte klarar av en diskussion: "Där är dörren om du inte trivs/ändrar dig/ m.m. eller Det är bara så, nu är det slut diskuterat".
  3. PRESTIGE - Har du någon gång undrat varför en anställd som uppenbarligen inte klarar av sitt jobb får stanna kvar på sin position? En gemensam nämnare i de flesta fallen är att det är den närmste chefen som har anställt personen ifråga. När du går igenom alla möjliga argument och anledningar chefen har för att inte säga upp personen kvarstår endast prestigeskälen. Tyvärr spelar prestigen in vid nyanställningar också.

 

 

3 tips om hur du lyckas med förändringsarbetet

Chefskapet och ledarskapet i framgångsrika förändringsprojekt har tre saker gemensamt. Chefen kunde förena sina egna personliga och yrkesmässiga mål till förändringsprojektets mål. Chefen samarbetade med andra chefer inom andra avdelningar, och andra funktioner och skapade bättre samspel med sitt ledarskap. Cheferna i framgångsrika förändringsprojekt använde sitt goda ledarskap och såg till att personerna som deltog i projektet var engagerade och upplevde sig själva som delaktiga i satsningen fullt ut.

change

MÅLEN
Det är viktigt att samtliga inblandad är överens om förändringsprojektets mål. I första stadiet ser du till att chefen och/eller projektledarens värderingar ligger i linje med förändringsprojektets mål.

DELAKTIGHET
I nästa steg skapas det team där personer från olika avdelningar och funktioner är delaktiga. Detta teamet skriver sedan tillsammans en åtgärdsplan för förändringsprojektet. Eftersom teamet har, i högst grad, varit med och tagit fram åtgärdsplanen skapar du ett större engagemang och ökar chansen att det blir ett framgångsrikt förändringsprojekt.

MANDAT
En chef som ska leda ett projekt framgångsrikt måste ha mandat att genomföra åtgärder inom projektet och givetvis hållas ansvariga om det inte lyckas.

.

Är du chef eller ledare…?

Svaret på den frågan är att du måste vara både chef och ledare för att uppnå de resultat du vill. Det är viktigt att du vet vilken skillnad det är mellan att agera som chef eller ledare. Du ska nämligen utvärderas av din chef inom både ditt chefskap och ledarskap.

Man kan väldigt förenklat säga att chefskap handlar om att säga till medarbetaren vad de ska göra och sätta upp regler och ledarskap handlar om att få medarbetaren motiverad att följa det.

Chefskap är att söka kunskap och tillämpa denna kunskap om rutiner, lagar, regler, förordningar, föreskrifter, avtal, processer m.m. Chefskap handlar om att våga agera och se till så att regler, process m.m. följs.

Ledarskap är att ha en självinsikt och att förstå sina medarbetare, gruppen och individerna i gruppen. Att förstå hur du som ledare påverkar andra och hur andra påverkar dig. För att bli en bra ledare ska du kunna mycket om gruppdynamik och hur människans psyke fungerar.

ledarskap

Ett exempel på chefskap och ledarskap:

Ett bra exempel på när vi agerar som chefer och ledare är i familjen.
En förälder säger till sitt barn att senast kl 23:30 ska barnet vara hemma. Detta är en regel och här agerar föräldern som chef. En förhandling mellan barnet och föräldern påbörjas och man kommer fram till att kl 24:00 ska barnet senast vara hemma.

Nu har du bara gjort 25 % av jobbet men det är här många chefer tror att jobbet är klart. Men det enda du som chef har gjort är att sätta upp en regel nu måste du agera som ledare och få barnet motiverad till att följa det som ni har kommit överrens om.

Så här genomför du ett lyckat medarbetarsamtal

Som chef och ledare är det viktigt att man har en relation till medarbetarna och denna relation bygger du med ditt ledarskap. Samtal är en mycket viktigt del av att skapa en relation som bygger på tillit och respekt. På många företag kallar chefen en medarbetare till samtal endast då medarbetaren har gjort något som strider mot företagets regelverk eller policy. På detta sättet skapar man ingen bra och hållbar relation till sina medarbetaren. En medarbetar ska ha återkoppling på den prestation medarbetaren har gjort. Medarbetaren ska få återkoppling på de saker han gjort som är bra och få konkreta förslag på de områden medarbetaren ska utveckla.

När du har ett samtal med en medarbetare är det viktigt att det bara är du och medarbetaren och att ni sitter ner i lugn och ro. Du ska även ha ett syfte med det samtal du har med medarbetaren. Det kan vara något så enkelt som: syftet med samtalet är att jag ska ge medarbetaren beröm för den goda insatsen medarbetaren gjorde igår när vi hade elavbrott. Eller det kan vara att du vill ha reda på en sak som medarbetaren själv tycker att medarbetaren gjorde bra förra veckan/månaden.

Varför presterar inte medarbetaren…?

Hur ska du som chef och ledare agera om du märker att en av dina medarbetaren inte presterar längre? Svaret är att du som chef och ledare måste engagera dig djupare i medarbetarens situation och ditt ledarskap är viktigt för att skapa ett förtroende.

Steg 1 är att placera medarbetaren i en av fem nedanstående kategorier.

Steg 2 är att ha ett samtal med medarbetaren i lugn och ro där du kontrollera att du har gjort en korrekt bedömning av vilken kategori medarbetaren befinner sig i. Samtalet ska leda till att du får reda på den underliggande orsaken till att medarbetaren har slutat att prestera.

Steg 3 är att sätta tydliga mål och ge tydliga instruktioner på vad du förväntar dig att medarbetaren ska prestera.

Steg 4 är att ha frekventa återkopplingssamtal med medarbetaren där du känner av i vilken riktning medarbetaren är på väg i.

Fem kategorier:

Det finns fem kategorier en medarbetare kan befinna sig i om medarbetaren inte presterar. Jag beskriver dem här nedan.

Ny anställd: Medarbetaren är ny på sin tjänst och presterar under snittet för nyanställda, varför? Kontrollera att den nya medarbetaren har fått den utbildning, introduktion samt de instruktioner som hör till arbetsuppgiften och tjänsten. Har medarbetaren en fadder på företaget de två första veckorna? En fadder ska vara en medarbetar som jobbar eller har jobbat med just de uppgifterna som den nya medarbetaren ska utföra.

Ändrade arbetsmetoder och tjänster: Under denna kategorin befinner sig oftast medarbetaren som har jobbat en längre tid på företaget. Medarbetaren har tappat sin motivation på grund av att företaget har förändrats. Förändringen kan vara att företaget har genomgått en organisatorisk förändring där olika tjänster har försvunnit och nya tillkommit eller kanske har företaget ändrat sina arbetsmetoder t ex för att man har köpt in nya maskiner eller program. Kontrollera att medarbetaren har fått den introduktion, utbildning samt de instruktioner som hör till arbetsuppgiften och tjänsten.

Förbigången: Det är lätt för en anställd att hamna i denna kategorin om du som chef inte ser upp. Den anställde känner sig förbigången av sina kollegor när det gäller t ex löneutveckling, befordringar, arbetsuppgifter eller utbildningsmöjligheter. Ett tecken på att motivation har försvunnit på en medarbetar i denna kategorin är att medarbetaren presterar endast till den grad som medarbetaren anser att han får ersättning för. I denna situationen är det viktigt att sätta sig i lugn och ro med medarbetaren och samtala om hur du upplever situationen. Det är viktigt att du gör ett bra förarbete innan samtalet där du kontrollerar om medarbetaren har sökt någon tjänst som gick till någon annan eller hur senaste lönesamtalet gick, utbildning m.m. Medarbetaren kanske inte har fått någon förklaring varför inte medarbetaren fick den sökta tjänsten? En förklaring och tydliga instruktioner och mål på vad du förväntar dig av medarbetaren är ett måste. Ha frekventa återkopplingssamtal med medarbetaren för att kunna snappa upp var medarbetaren befinner sig och i vilken riktning.

Trötter: Medarbetaren är inte längre lika pigg som innan. Detta kan beror på försämrad hälsa eller privata problem. Det kan även bero på att medarbetaren inte trivs på jobbet längre. Det kan t ex vara att medarbetaren inte kan samarbeta med vissa kollegor eller dig som chef. Det du måste göra som chef  och ledare är att ta reda på vad det är som gör att medarbetaren har blivit trött och saknar energi. Detta gör du genom ett samtal med medarbetaren.

Saknar utmaning: Medarbetaren är kanske överkvalificerad för den arbetsuppgift som medarbetaren är tilldelad. Medarbetaren gör ett bra jobb men med tiden kommer medarbetaren att prestera mindre och mindre. Det du ska göra är att ha ett samtal med medarbetaren och ta reda på hur medarbetaren känner sig och vad du som chef kan gör så att det blir bättre. Informera medarbetaren om utvecklingsmöjligheter på företaget.

Så här behåller du nyckelpersoner

Att behålla duktiga och drivna medarbetaren i företaget är en viktig del av ditt ledarskap. Dessa medarbetarna kallas även nyckelpersoner och är väldigt värdefulla för företagets utveckling. Den yngre generationen av medarbetaren har ett annat förhållningssätt till arbete än vad den äldre generationen har. Den yngre generationen vill inte bara tjäna pengar utan ställer stora krav på personlig utveckling samt så vill de ha utmanande arbetsuppgifter. Här nedan ser du de tio viktigaste punkterna du bör följa för att skapa en miljö som tilltalar nyckelpersoner:

  • Tydlighet: Var tydlig med varför medarbetaren ska jobba med dig. Nyckelpersoner drivs av att jobba med chefer och ledaren som de kan lita på och lära sig av.
  • Personlig utveckling: Nyckelpersoner vill investera i sig själv och då genom personlig utveckling. Du måste se till så att det finns en utvecklingsplan för medarbetaren.
  • Bekräftelse: Nyckelpersoner vill ha bekräftelse på att de är viktiga för företaget.
  • Satsa: Våga satsa på en medarbetare som absolut inte får lämna företaget, trots att personen har endast en lite erfarenhet av att ha en ledande position.
  • Tydliga krav: Ställ tydliga krav på nyckelpersonen om vad företaget förväntar sig att personen ska prestera och leverera.
  • Erfarenhets utbyte: Nyckelpersoner inspireras och ta del av andras erfarenheter.
  • Delmål: Dela upp målen i mindre tydliga delmål. Nyckelpersonen får på detta sätt en snabbare återkoppling på sitt utförda arbete.
  • Återkoppling: Nyckelpersoner är våldigt målstyrda och har en tendens att inte satsa fullt ut om deras arbete inte uppmärksammas.
  • Rätt chef: Se till så att nyckelpersonen hamnar under rätt chef.
  • Vårda relationen: Håll kontakt med nyckelpersoner som lämnar företaget. Det leder till att nyckelpersoner som är kvar känner att det inte bara är under den tiden som dem jobbar på företaget som dem uppskattas.