Så blir du en framgångsrik och självgående chef

En av de absolut vanligaste frågorna jag får som handlar om ledarskap är dessa två:

  • Hur får jag mina medarbetare att bli mer självgående och framgångsrika?
  • Hur blir jag självgående och framgångsrik?

Svaret är enkelt, svarar jag.
Svaret är enkelt men det är hårt arbete för att nå ditt mål.
Jag har genom egen erfarenhet och genom att ha läst otal många ledarskapsböcker kommit fram till 3 enkla frågor som gör dig och dina medarbetare självgående.

star

De tre frågorna för att bli en självgående och framgångsrik medarbetare eller chef är:

  • Vad gör du?
  • Varför gör du det?
  • Vad gör du under tiden?

Låt mig förklara hur du ska använda dessa tre frågor för att få självgående och framgångsrika medarbetaren eller för att själv bli en mer självgående och framgångsrik chef.

Väldigt förenklat kan vi utgå från följande situation.
En medarbetare får efter en omorganisation ett nytt kontor. Det saknas en papperskorg och det finns inga papperskorgar att tillgå. Nu ställer du den första frågan:

Vad gör du? Svaret är att först se efter om det finns en papperskorg att tillgå. Om det inte finns ska en ny beställas och leveranstiden är, låt oss säga, två dagar. Nästa fråga är:

Varför gör du det? Eftersom det inte finns några papperskorgar att tillgå och du behöver en papperskorg för att kunna kasta ditt skräp. Nu kommer den sista och viktigaste frågan som är svaret på hur du blir självgående och framgångsrik.

Vad gör du under tiden? Svaret är att du går och hämtar en kartong eller liknanden som du använder som en tillfällig papperskorg fram till den nya är levererad.

Exemplet ovan är väldigt förenklat men tekniken med att ställa de tre frågorna gäller på nästintill samtliga situationer där du vill vara självgående och framgångsrik i.

Ett till exempel på hur dessa tre frågorna hjälper dig att bli mer självgående och framgångsrik får du här nedan.
För några år sedan fick jag en förfrågan från en företagsledare om jag kunde coacha honom i ledarskap. Vi satte oss ner och han fick berätta vad han ville ha hjälp med. Jag tror att du kan gissa vad han hade för önskemål.. Jo, han ville ha mer självgående medarbetaren. Jag började med att gå igenom en teori jag har om yttre och inre bortförklaringar, detta kommer jag att skriva ett inlägg om senare. Efter detta berättade jag om mina tre frågor för en mer självgående och framgångsrik ledare och chef.

Följande dilemma hade uppkommit:
En medarbetare arbetade med ett projekt men projektet kom ingenstans. Företagsledaren kallade in medarbetaren, som vi nu mer kallar Kalle, och frågade om status på projektet. Kalle svarade att han väntade på svar från en annan medarbetare på en annan avdelning. Anledningen till att projektet inte kom någonstans berodde på en annan medarbetare enligt Kalle, en så kallad yttre bortförklaring.

Om vi nu försöker att besvara de tre frågorna för att bli mer självgående och framgångsrik ska vi se var det brister.

Vad gör Kalle? Jo, han mailar en fråga till en annan medarbetare på en annan avdelning.

Varför gör Kalle detta? Jo, för att få svar på en fråga som kommer göra att projektet kan fortgå. Får Kalle inget svar stannar hela projektet upp.

Vad gör Kalle under tiden? Inget, han väntar på svar och lägger hela skulden på den andra medarbetaren för att projektet står stilla.

Vad skulle Kalle gjort under tiden egentligen? Jo, han skulle ha försökt ringa, sms:a, skickat ett till mail, gått personligen till den andra medarbetarens kontor och om inget av detta hjälper ska han vända sig till sin närmste chef för att eskalera frågan till nästa nivå.

Om du har gjort allt som står i din makt är det läge för att eskalera frågan eller ärendet till din närmste chef.
Tänk på att din närmste chef ska vara ditt nästa steg när du inte kommer längre i en fråga eller ett ärende.

.

Bortförklaringar, inte mitt fel

Ett dilemma som många chefer har som kontaktar mig är att medarbetaren alltid skyller ifrån sig när de inte har levererat det resultat som de ska.

Vi kan ta ett exempel från transportbranschen.

En förare, som vi kallar Bengt, kör in i en lyktstolpe.
Bengt förklarar för sin chef att det inte är hans fel att han körde in i lyktstolpen. Det är ju gatukontorets fel eftersom lyktstolpen är “fel” placerad. Chefen frågar Bengt vad Bengt kan göra för att vid nästa tillfälle Bengt kör förbi samma lyktstolpe inte ska köra in i den. Bengt tänker och säger att han ska sänka hastigheten och öka sin uppmärksamhet. Men Bengt menar att om han kör in i lyktstolpen igen så är det gatukontorets fel men om han inte kör in i den så är det tack vare Bengt.

Med andra ord om det skiter sig så är det någon annans fel och om det går bra så är det medarbetarens förtjänst. Och nu gick det inte bra och då är det någon annans fel nämligen gatukontorets fel, tycker Bengt.

Det intressanta i denna historien är att man känner till svårigheten i den uppkomna situationen vid lyktstolpen och kör förbi den flera gånger utan att kör in i den. Och när man kör in i den då är det inte brist på uppmärksamhet från förarens sida utan gatukontorets fel. Givetvis kan lyktstolpen vara olämpligt placerad men under tiden tills den blir flyttad ska man fortfarande klara av att passera utan att kör in i den. Eftersom att det går att passera lyktstolpen utan att köra in i den om man är uppmärksam vid sin körning.

Detta är ett tydligt exempel på bortförklaring med en yttre anledning.

imagesV0LGT4D2

Vanliga tecken på bortförklaringar med en yttre anledning är man säger:

  • Jag har inte fått svar från person X
  • Jag har skickat ett mail men inget svar
  • Bussen var sen
  • Det var mycket trafik, därför är jag sen
  • Ingen har informerat mig
  • Jag trodde det för det sa person X
  • Jag har jätte mycket att göra, därför har jag inte gjort det

Vi kan gå igenom den sista bortförklaringen som även är den jobbigaste att möta som chef och ledare.

Bortförklaring “Jag har jätte mycket att göra, därför har jag inte gjort det”

Problemet är inte att du har mycket att göra problemet är att du inte lyft detta till din närmste chef i god tid. Om du hade gått in till din chef och sagt att du har för mycket att göra just nu hade du säker fått svaret: Jo, det bör du hinna göra det handlar bara om att prioritera.

Detta är helt rätt det handlar om prioriteringar men första och främst har du gjort en riktigt bra sak du har börjat kommunicera med din chef angående din arbetsbelastning och dina farhågor om att du inte klarar av att nå de resultat som du ska uppnå. Men tänk på att det är fortfarande upp till dig att klara av de resultat som är satta. Be din chef om hjälp med att prioritera dina dagar för att få en bekräftelse på att du har en för hög arbetsbelastning. Om det visar sig efter att din chef hjälpt dig med att organisera dina dagar att det är hanterbart så har du vunnit på detta genom att du nu vet hur du ska strukturera dina dagar. Om du nu inte har en chef som kan hjälpa dig så ligger ju bollen hos dig på att ta reda på hur man kan lägga upp sina dagar. Du har kanske en kollega eller liknande som har suttit i samma situation som du gör just nu. Tänk på att om man ska påvisa att man har en ohållbar arbetsbelastning krävs det fakta och ett förarbete med att ha testat olika alternativa lösningar. Jag har ett tips på en mycket bra bok om hur du blir mer strukturerad “Klart! Bli superstrukturerad på 31 dagar”.  

Så här lyckas du med teambuilding

Det spelar inte så stor roll vilken sorts aktivitet du väljer när du har din teambuilding. Det viktiga är att du tar till dig de signaler som dina medarbetare ger dig före, under och efter aktiviteten. Det är dessa signaler, attityder och beteenden som du sedan kan skapa en mer effektiv, produktiv och sammanhållet team med.

Team

Vilka är då dessa signaler, attityder och beteenden som du ska fånga upp?

INNAN AKTIVITETEN

  • Vem är positivt inställd till aktiviteten
  • Vem är skeptisk till aktiviteten
  • Vem är tyst

UNDER AKTIVITETEN

  • Vem tar ledarskapet
  • Vem tar initiativ
  • Vem planerar
  • Vem ser faror eventuella problem
  • Vem ser lösningar
  • Vem håller koll på tiden
  • Vem kollar på hur de andra teamen löser uppgiften
  • Vem döljer teamets lösning för de andra lagen

EFTER AKTIVITETEN

  • Fråga hur dem tyckte att det gick
  • Vad tyckte dem att de gjorde bra
  • Tog gruppen vara på de olika erfarenheter som gruppen hade
  • Fick deltagaran olika roller
  • Saknades någon roll
  • Kunde de ha arbetat bättre

Om du försöker besvara ovanstående frågor vid din nästa teambuilding så är du på god väg med att skapa ett riktigt bra team! Lycka till och hör gärna av dig om hur det går!

.

Hur du lyckas med förändringar…

Som chef har du säkert upplevt att du vill genomföra en förändring i din organisation och stött på motstånd. Detta motstånd är helt naturligt. Så fort du ändrar en rutin eller ett arbetssätt kommer du stötta på motstånd. Det viktiga är att du vet om vilket sorts motstånd som du möter. Det finns 8 steg i motståndstrappan.

 

Motståndstrappan

 

Om du kan placera in dina medarbetaren enskilt i denna motståndstrappan kommer du sedan steg för steg kunna driva igenom din förändring framgångsrikt!

Kom ihåg att jag gärna hjälper dig om du vill. Det är bara att skicka ett mail så är vi igång.

 

Är du en bra chef eller en dålig chef…?

Vad skiljer en bra chef från en dålig chef? En sak som skiljer en bra chef från en dålig chef är hur du hanterar fel och brister i din organisation.  Jag vill ge dig ett verktyg som ger dig en möjlighet att se om du är en bra eller dålig chef.

Tänk på att detta är en väldigt förenklad och grov version men med det sagt så är det ändå ett bra verktyg för att grovt mäta och ge dig ett utgångsvärde på hur du ligger till.

Jag tänker mig alltid att det finns minst tre nivåer av chefer.

De tre olika nivåerna på chefer:

  1. Dålig chef
  2. Vanlig chef
  3. Bra chef

DÅLIG CHEF
Den dåliga chefen är duktig på att konstatera problem och hitta fel och brister. Men den dåliga chefen stannar här och jobbar inte vidare med sin personal med det som har konstaterats.

VANLIG CHEF
Den vanliga chefen är precis som den dåliga chefen duktigt på att få gruppen att konstatera brister och fel i organisationen men den vanliga chefen går ett steg längre. Den vanliga chefen tar även gemensamt fram lösningar på de brister och fel som har konstaterats och genomför lösningarna till en viss del.

BRA CHEF
En bra chef gör precis som den dåliga chefen och den vanliga chefen. En bra chef kommer gemensamt fram till och konstaterar brister och fel i organisationen och hittar lösningar. Det som utmärker en vanlig chef och en bra chef är att den vanliga chefen stannar till stor del vid lösningen medan en bra chef går ett steg längre och genomför och följer upp alla framtagna lösningar.

 

bra_chef

App som hjälper dig som chef

Den fackliga organisationen Ledarna har tagit fram en app (Chefsflow) för smarphone som visar vilka aktiviteter du lägger ner mest tid på och hur du kan på ett lätt sätt omprioritera dina beslut för vilka aktiviteter som skapar mest värde.

Chefsflow

Du kan följa din utveckling vecka för vecka och kan på ett enkelt sätt se hur det går för dig med hjälp av diagram.

Du hittar mer information om appen här: App Store alternativt Goolge Play

.

Lär dig på 2 minuter skillnaden mellan att jobba operativt kontra strategiskt

Inom ditt ledarskap och chefskap är det viktigt att veta vad operativt arbete är och vad strategiskt arbete är. Jag kommer här att på två minuter väldigt förenklat förklara vad skillnaden är mellan att jobba operativt kontra strategiskt.

Det kan vara svårt att förstå vad strategiskt arbete innebär. Att jobba operativt som chef är mycket lättare att förstå.
Vi kan förenkla uttrycken och gör dem mer lättförståeliga.

OPERATIVT = Att praktiskt utföra uppgifter.
STRATEGISKT = Att göra långsiktiga planeringar.

Läs även denna artikel som handlar om att arbeta operativt och strategiskt i ditt ledarskap, klicka här!

En bok jag kan rekommendera är Strategi (häftad, 2012)

Bokomslag Strategi (häftad)

Är du chef eller ledare…?

Svaret på den frågan är att du måste vara både chef och ledare för att uppnå de resultat du vill. Det är viktigt att du vet vilken skillnad det är mellan att agera som chef eller ledare. Du ska nämligen utvärderas av din chef inom både ditt chefskap och ledarskap.

Man kan väldigt förenklat säga att chefskap handlar om att säga till medarbetaren vad de ska göra och sätta upp regler och ledarskap handlar om att få medarbetaren motiverad att följa det.

Chefskap är att söka kunskap och tillämpa denna kunskap om rutiner, lagar, regler, förordningar, föreskrifter, avtal, processer m.m. Chefskap handlar om att våga agera och se till så att regler, process m.m. följs.

Ledarskap är att ha en självinsikt och att förstå sina medarbetare, gruppen och individerna i gruppen. Att förstå hur du som ledare påverkar andra och hur andra påverkar dig. För att bli en bra ledare ska du kunna mycket om gruppdynamik och hur människans psyke fungerar.

ledarskap

Ett exempel på chefskap och ledarskap:

Ett bra exempel på när vi agerar som chefer och ledare är i familjen.
En förälder säger till sitt barn att senast kl 23:30 ska barnet vara hemma. Detta är en regel och här agerar föräldern som chef. En förhandling mellan barnet och föräldern påbörjas och man kommer fram till att kl 24:00 ska barnet senast vara hemma.

Nu har du bara gjort 25 % av jobbet men det är här många chefer tror att jobbet är klart. Men det enda du som chef har gjort är att sätta upp en regel nu måste du agera som ledare och få barnet motiverad till att följa det som ni har kommit överrens om.

Så slipper du “brandkårsutryckningar”

Du arbetar som chef och är trygg i ditt ledarskap och din arbetsdag ser i stort sett nog ut så här, tror jag. Du svarar på mail och svara i telefonen och löser de problem som dyker upp, du pratar med medarbetaren som kommer in på ditt kontor. Du bockar av slutförda uppgifter från en lista och det känns förmodligen väldigt bra, det rullar på utan att du tänker på det. Detta är vardagen för många chefer och det är så det ska vara men inte endast utan det saknas en del. När du pratar med dina medarbetare, svarar på mail och i telefonen m.m. arbetar du operativt men du ska även arbeta strategiskt. Det är här de flesta chefer fallerar.

brandman

Operativt arbete kommer till dig men när det gäller strategiskt arbete måste du komma till det. Som chef är du väldigt duktig på det operativa arbetet men har inte utvecklat det strategiska arbetet och det kan bero på många anledningar såsom du vet inte var du ska börja eller att du förstår inte riktigt vad det menas med att arbeta strategisk eller så har du den föreställningen att du inte behöver arbeta med strategier för strategier har huvudkontoret presenterat.

Jag ska hjälpa dig och ge dig ett exempel på en enkel lokal strategi. En strategi är till en stor hjälp när du väl har utformat den.

 En förenklad lokal strategi kan se ut så här:

  • Spara tid
  • Hitta långsiktiga lösningar
  • Samarbeta med övriga interna avdelningar

Jag ska nu visa hur du som chef och ledare med hjälp av din ovanstående strategi kan komma att användas.

Exempel:
En medarbetare kommer in på ditt kontor och säger att kuverten är slut. Företaget har ett ramavtal med en leverantör av kuvert men det tar 5 dagar innan dem levereras. I närheten av ditt kontor finns det en butik som säljer kuvert men dem kostar 20 % mer.  Vi ska nu titta på vår strategi och kontrollerar vilka svar vi får.

 

Fråga nr 1: Sparar vi tid om vi köper kuverten i butiken istället från vår leverantör?

Svar: Ja, det gör vi.

 

Fråga nr 2: Är det en långsiktig lösning att ”panik” köpa kuvert från butiken istället från vår leverantör?

Svar: Nej, det är det inte.

 

Fråga nr 3: Samarbetar vi med övriga interna avdelningar?

Svar: Nej, vi har inte frågat om de andra avdelningarna har kuvert.

 

Sammanfattning:
Denna strategi tvingar dig att undersöka vad det är som har brustit, varför har det inte köpts in kuvert i tid? Det kanske saknas rutiner för detta? Detta kanske är en uppgift som ingen är ansvarig för? Varför har ingen frågat våra kollegor på de övriga avdelningarna?

Med en strategi, som den här ovan, kommer du att slippa göra så kallade “brandkårsutryckningar”. När dina medarbetaren förstår den lokala strategin kommer dem inte behöva “störa” dig för att få ett beslut på vad dem ska göra. Detta var en väldigt förenklad variant på en lokal strategi. Syftet med detta inlägg är att du ska få en viss förståelse för hur en strategi kan förenkla ditt arbete som chef och ledare.

Låter det krångligt?

Skicka ett mail till mig så hjälper jag dig!
andre.sjoberg@ledarskapsteknik.se

.

 

 

Välj rätt ledarskapsteknik

Vilken sorts ledarskapsteknik du ska förhålla dig till beror till stor del på i vilken mognadsgrad gruppen eller medarbetaren du leder befinner sig i just nu och inte var du vill att de ska befinna sig. Om sammansättningen i gruppen förändras eller om medarbetarens förutsättningar ändras måste du förändra ditt ledarskap. Det du måste ändra är hur mycket detaljstyrande och i vilken utsträckning du tar beslut. I figuren här nedan kan du på ett enkelt sätt se vilken sorts ledarskapsstil du bör ha.

 Ledarskap situation

 

Ett exempel: Om du som chef får en ny medarbetare som saknar kompetens, erfarenhet för arbetsuppgiften ska du agera efter ett ”Detaljstyrande” ledarskap. Du detaljstyr och tar samtliga beslut.

Om du däremot har en erfaren medarbetare som har kompetens men som får en ny arbetsuppgift som medarbetaren inte har utför innan ska du agera efter ett ”Beslutande” ledarskap. Du ger konkreta råd och bollar idéer med medarbetaren men du som chef tar besluten.

Om en medarbetare har kompetens och är erfaren men för att arbetsuppgiften ska bli utför krävs det samarbete med övriga kollegor ske ska du agera efter ett ”Stödjande” ledarskap. Du och medarbetaren tar beslut tillsammans. Under arbetets gång är du ett bollplank till medarbetaren.

Om medarbetaren har kompetens och är självgående agerar du efter ett ”Delegerande” ledarskap. Du delegerar genomförandet och beslutsfattandet till medarbetaren.