Så blir du en framgångsrik och självgående chef

En av de absolut vanligaste frågorna jag får som handlar om ledarskap är dessa två:

  • Hur får jag mina medarbetare att bli mer självgående och framgångsrika?
  • Hur blir jag självgående och framgångsrik?

Svaret är enkelt, svarar jag.
Svaret är enkelt men det är hårt arbete för att nå ditt mål.
Jag har genom egen erfarenhet och genom att ha läst otal många ledarskapsböcker kommit fram till 3 enkla frågor som gör dig och dina medarbetare självgående.

star

De tre frågorna för att bli en självgående och framgångsrik medarbetare eller chef är:

  • Vad gör du?
  • Varför gör du det?
  • Vad gör du under tiden?

Låt mig förklara hur du ska använda dessa tre frågor för att få självgående och framgångsrika medarbetaren eller för att själv bli en mer självgående och framgångsrik chef.

Väldigt förenklat kan vi utgå från följande situation.
En medarbetare får efter en omorganisation ett nytt kontor. Det saknas en papperskorg och det finns inga papperskorgar att tillgå. Nu ställer du den första frågan:

Vad gör du? Svaret är att först se efter om det finns en papperskorg att tillgå. Om det inte finns ska en ny beställas och leveranstiden är, låt oss säga, två dagar. Nästa fråga är:

Varför gör du det? Eftersom det inte finns några papperskorgar att tillgå och du behöver en papperskorg för att kunna kasta ditt skräp. Nu kommer den sista och viktigaste frågan som är svaret på hur du blir självgående och framgångsrik.

Vad gör du under tiden? Svaret är att du går och hämtar en kartong eller liknanden som du använder som en tillfällig papperskorg fram till den nya är levererad.

Exemplet ovan är väldigt förenklat men tekniken med att ställa de tre frågorna gäller på nästintill samtliga situationer där du vill vara självgående och framgångsrik i.

Ett till exempel på hur dessa tre frågorna hjälper dig att bli mer självgående och framgångsrik får du här nedan.
För några år sedan fick jag en förfrågan från en företagsledare om jag kunde coacha honom i ledarskap. Vi satte oss ner och han fick berätta vad han ville ha hjälp med. Jag tror att du kan gissa vad han hade för önskemål.. Jo, han ville ha mer självgående medarbetaren. Jag började med att gå igenom en teori jag har om yttre och inre bortförklaringar, detta kommer jag att skriva ett inlägg om senare. Efter detta berättade jag om mina tre frågor för en mer självgående och framgångsrik ledare och chef.

Följande dilemma hade uppkommit:
En medarbetare arbetade med ett projekt men projektet kom ingenstans. Företagsledaren kallade in medarbetaren, som vi nu mer kallar Kalle, och frågade om status på projektet. Kalle svarade att han väntade på svar från en annan medarbetare på en annan avdelning. Anledningen till att projektet inte kom någonstans berodde på en annan medarbetare enligt Kalle, en så kallad yttre bortförklaring.

Om vi nu försöker att besvara de tre frågorna för att bli mer självgående och framgångsrik ska vi se var det brister.

Vad gör Kalle? Jo, han mailar en fråga till en annan medarbetare på en annan avdelning.

Varför gör Kalle detta? Jo, för att få svar på en fråga som kommer göra att projektet kan fortgå. Får Kalle inget svar stannar hela projektet upp.

Vad gör Kalle under tiden? Inget, han väntar på svar och lägger hela skulden på den andra medarbetaren för att projektet står stilla.

Vad skulle Kalle gjort under tiden egentligen? Jo, han skulle ha försökt ringa, sms:a, skickat ett till mail, gått personligen till den andra medarbetarens kontor och om inget av detta hjälper ska han vända sig till sin närmste chef för att eskalera frågan till nästa nivå.

Om du har gjort allt som står i din makt är det läge för att eskalera frågan eller ärendet till din närmste chef.
Tänk på att din närmste chef ska vara ditt nästa steg när du inte kommer längre i en fråga eller ett ärende.

.

Bortförklaringar, inte mitt fel

Ett dilemma som många chefer har som kontaktar mig är att medarbetaren alltid skyller ifrån sig när de inte har levererat det resultat som de ska.

Vi kan ta ett exempel från transportbranschen.

En förare, som vi kallar Bengt, kör in i en lyktstolpe.
Bengt förklarar för sin chef att det inte är hans fel att han körde in i lyktstolpen. Det är ju gatukontorets fel eftersom lyktstolpen är "fel" placerad. Chefen frågar Bengt vad Bengt kan göra för att vid nästa tillfälle Bengt kör förbi samma lyktstolpe inte ska köra in i den. Bengt tänker och säger att han ska sänka hastigheten och öka sin uppmärksamhet. Men Bengt menar att om han kör in i lyktstolpen igen så är det gatukontorets fel men om han inte kör in i den så är det tack vare Bengt.

Med andra ord om det skiter sig så är det någon annans fel och om det går bra så är det medarbetarens förtjänst. Och nu gick det inte bra och då är det någon annans fel nämligen gatukontorets fel, tycker Bengt.

Det intressanta i denna historien är att man känner till svårigheten i den uppkomna situationen vid lyktstolpen och kör förbi den flera gånger utan att kör in i den. Och när man kör in i den då är det inte brist på uppmärksamhet från förarens sida utan gatukontorets fel. Givetvis kan lyktstolpen vara olämpligt placerad men under tiden tills den blir flyttad ska man fortfarande klara av att passera utan att kör in i den. Eftersom att det går att passera lyktstolpen utan att köra in i den om man är uppmärksam vid sin körning.

Detta är ett tydligt exempel på bortförklaring med en yttre anledning.

imagesV0LGT4D2

Vanliga tecken på bortförklaringar med en yttre anledning är man säger:

  • Jag har inte fått svar från person X
  • Jag har skickat ett mail men inget svar
  • Bussen var sen
  • Det var mycket trafik, därför är jag sen
  • Ingen har informerat mig
  • Jag trodde det för det sa person X
  • Jag har jätte mycket att göra, därför har jag inte gjort det

Vi kan gå igenom den sista bortförklaringen som även är den jobbigaste att möta som chef och ledare.

Bortförklaring "Jag har jätte mycket att göra, därför har jag inte gjort det"

Problemet är inte att du har mycket att göra problemet är att du inte lyft detta till din närmste chef i god tid. Om du hade gått in till din chef och sagt att du har för mycket att göra just nu hade du säker fått svaret: Jo, det bör du hinna göra det handlar bara om att prioritera.

Detta är helt rätt det handlar om prioriteringar men första och främst har du gjort en riktigt bra sak du har börjat kommunicera med din chef angående din arbetsbelastning och dina farhågor om att du inte klarar av att nå de resultat som du ska uppnå. Men tänk på att det är fortfarande upp till dig att klara av de resultat som är satta. Be din chef om hjälp med att prioritera dina dagar för att få en bekräftelse på att du har en för hög arbetsbelastning. Om det visar sig efter att din chef hjälpt dig med att organisera dina dagar att det är hanterbart så har du vunnit på detta genom att du nu vet hur du ska strukturera dina dagar. Om du nu inte har en chef som kan hjälpa dig så ligger ju bollen hos dig på att ta reda på hur man kan lägga upp sina dagar. Du har kanske en kollega eller liknande som har suttit i samma situation som du gör just nu. Tänk på att om man ska påvisa att man har en ohållbar arbetsbelastning krävs det fakta och ett förarbete med att ha testat olika alternativa lösningar. Jag har ett tips på en mycket bra bok om hur du blir mer strukturerad "Klart! Bli superstrukturerad på 31 dagar".  

Varför gör inte medarbetaren det vi har kommit överrens om…?

Detta är förmodligen en av de vanligaste frågorna en chef ställer sig själv: "Varför gör inte medarbetaren det vi har kommit överrens om?!"

Det finns många anledningar till det men jag kommer att gå igenom den absolut vanligaste anledningen här.

Tyvärr måste jag säga att den vanligaste anledningen till att din medarbetare inte gör som ni har kommit överrens om beror på dig som chef. Oj, nu får jag nog många av er läsare mot mig men låt mig förklara.

Jag börjar med ett ta ett exempel som du förmodligen har stött på som chef.

Några medarbetaren berättar för dig att Kalle inte gör det han ska göra. Nu är det övriga medarbetarna trötta på detta och vill att du agerar. Dem har inte velat säga något tidigare för att de trodde att det skulle lösa sig med tiden.

Du som chef tar in Kalle för ett samtal och samtalet går så här:

Du - Kalle vi har ett problem.

Kalle - Ett problem? Nu förstår jag inte. Jag har inga problem.

Du - Jo, du förstår att det har kommit till min kännedom om att allt inte fungerar som det är tänkt.

Kalle - Äh, va?! Det är skitsnack. Vem har sagt det och framförallt vad har dem sagt?!

Du - Det viktiga är inte vem som har sagt något utan (du blir avbruten av Kalle)

Kalle - Det är väl klart att jag vill veta vem som snackar skit om mig bakom min rygg!!

Fortsättnigen på detta samtal kan gå åt många håll t ex kan medarbetaren, Kalle, lämna rummet ilsken eller så kommer ni till slut fram till en "överenskommelse", tror du i alla fall. Det kommer aldrig att sluta bra om samtalet inleds på detta sätt.

Så här lyckas du med teambuilding

Det spelar inte så stor roll vilken sorts aktivitet du väljer när du har din teambuilding. Det viktiga är att du tar till dig de signaler som dina medarbetare ger dig före, under och efter aktiviteten. Det är dessa signaler, attityder och beteenden som du sedan kan skapa en mer effektiv, produktiv och sammanhållet team med.

Team

Vilka är då dessa signaler, attityder och beteenden som du ska fånga upp?

INNAN AKTIVITETEN

  • Vem är positivt inställd till aktiviteten
  • Vem är skeptisk till aktiviteten
  • Vem är tyst

UNDER AKTIVITETEN

  • Vem tar ledarskapet
  • Vem tar initiativ
  • Vem planerar
  • Vem ser faror eventuella problem
  • Vem ser lösningar
  • Vem håller koll på tiden
  • Vem kollar på hur de andra teamen löser uppgiften
  • Vem döljer teamets lösning för de andra lagen

EFTER AKTIVITETEN

  • Fråga hur dem tyckte att det gick
  • Vad tyckte dem att de gjorde bra
  • Tog gruppen vara på de olika erfarenheter som gruppen hade
  • Fick deltagaran olika roller
  • Saknades någon roll
  • Kunde de ha arbetat bättre

Om du försöker besvara ovanstående frågor vid din nästa teambuilding så är du på god väg med att skapa ett riktigt bra team! Lycka till och hör gärna av dig om hur det går!

.

Nya perspektiv på organisation och ledarskap

Jag har läst boken "Nya perspektiv på organisation och ledarskap" och detta är en riktigt bra bok men tung att läsa. Det är inget som jag rekommendera någon som inte är riktigt intresserad av organisation och ledarskap att ha som första val att läsa.

I denna klassiker inom organisationsområdet tillämpar författarna fyra grundläggande teoretiska perspektiv på organisation och ledarskap:

  • Det strukturella perspektivet
  • Human Resources-perspektivet
  • Det politiska perspektivet
  • Det symboliska perspektivet

Hur du lyckas med förändringar…

Som chef har du säkert upplevt att du vill genomföra en förändring i din organisation och stött på motstånd. Detta motstånd är helt naturligt. Så fort du ändrar en rutin eller ett arbetssätt kommer du stötta på motstånd. Det viktiga är att du vet om vilket sorts motstånd som du möter. Det finns 8 steg i motståndstrappan.

 

Motståndstrappan

 

Om du kan placera in dina medarbetaren enskilt i denna motståndstrappan kommer du sedan steg för steg kunna driva igenom din förändring framgångsrikt!

Kom ihåg att jag gärna hjälper dig om du vill. Det är bara att skicka ett mail så är vi igång.

 

Ökad lönsamhet och tillväxt med rätt nivå på dina mål

Att sätta mål på fel nivå kan ge dig och din verksamhet sämre lönsamhet och tillväxt. Grovt räknat finns det tre olika nivåer som mål kan sättas på.

  • Trygghetsmål
  • Realistiska mål
  • Barriärbrytande mål

Trygghetsmål
Trygghetsmål ska vara lätta att uppnå vilket gör att det inte finns någon prestige eller belöning i att klara av målen.
Du klara av att uppnå dina mål på denna nivån relativt lätt.

Realistiska mål
För att uppnå ett realistiskt mål krävs ordentligt och hårt arbete.

Barriärbrytande mål
För att uppnå ett mål på denna nivån handlar det inte om att vara lite bättre än de realistiska målen, utan rejält mycket bättre. Du ska nå upp till extraordinärt resultat.

Chefens misstag

Att tänka på
Av naturliga orsaker vill dina medarbetare ha ett trygghetsmål som de anser är ett mål på nivån för realistiska mål. Du vill ha ett barriärbrytande mål som du anser är ett mål på nivån för realistiska mål. Nivån för ett realistiskt mål ligger förmodligen mitt emellan..

När du ska sätta mål tillsammans med din medarbetare ska ni först komma överens om vilka nivåer det finns och vad som krävs för att uppnå dem. Utgå från de tre olika nivåerna som jag har beskrivit i detta inlägg så är du och din medarbetare på god väg till att komma fram till mål som driver er verksamhet framåt.

.

 

 

Chefens fallgrop nr 4: Du tycker att allt är lika viktigt

Allt är INTE lika viktigt. Som chef måste du lära dig att prioritera. Om du inte kan prioritera kommer du känna att du inte hinner med dina arbetsuppgifter och att dina resultat kommer försämras.

 

Det finns en regel som heter 80/20-regeln.

Denna regel går ut på att 20% av det du gör står för 80% av ditt resultat!

 

Denna regel, även kallad Paretos lag, kan appliceras på alla områden t ex:

 

Kunder: 20% av dina kunder står för 80% av dina intäkter

Produkter: 20% av dina produkter står för 80% av försäljningen

Medarbetaren: 20% av dina medarbetaren tar/kräver 80% av den tid du har avsatt för dina medarbetaren

 

En amerikansk managementguru, Peter Drucker, har vid ett tillfälle sagt följande:

"Inget är så meningslöst som ett kompetent utförande av det som inte borde utföras alls."

 

Ett bra sätt för att underlätta sina prioriteringar är att kategorisera uppgifter efter följande system:

  • Hög eller låg inverkan på verksamheten
  • Hög eller låg prioritet

 

prioritera

Chefens fallgrop nr 3: Förstår inte att du testas som ny chef och ledare

Vem är den nya chefen? Hur beter sig den nya chefen? Vilka värderingar har den nya chefen? Dessa och många fler frågor har dina medarbetaren om dig som chef och ledare. Frågan är hur ska dem få svar på alla sina frågor?

Jo, dina medarbetaren testar dig!

Många nya chefer förstår inte att medarbetarna testar sin nya chef. Medarbetarna gör inte detta av elakhet eller av någon annan negativ anledning utan de gör det helt enkel för att få svar på sina frågor.

Hamna inte i onödigt jobbiga situationer genom att ta tag i gamla problem direkt utan lär dig först kulturen och skapa dig en egen uppfattning och samla in så mycket fakta som möjligt. Det är lätt att som ny chef vilja visa att du vågar ta beslut men ett förhastat beslut utan att ha en helhetsbild kan skapa mer problem och konflikter för dig längre fram.

Många medarbetaren kan även testa dig som ny chef genom att så kallat delegera uppåt arbetsuppgifter. T ex medarbetaren ber om råd och då säger du "Jag ska kolla upp det". Helt plötslig är det du som har en uppgift att göra. Det är bättre att du som chef och ledare frågar medarbetaren "Vad tycker du? Vilken lösning tycker du är lämplig? Eller så hänvisar du medarbetaren till var det finns mer information angående det ni pratar om." Låt medarbetaren utför arbetsuppgifterna och var tydlig, ställ krav och följ upp strukturerat. Om du inte gör detta finns det en stor risk att det är du som till slut sitter med samtliga arbetsuppgifter...

overloaded